Jak zaplanować komunikację wewnętrzną w organizacji?

W jednym z odcinków „Star Trek: The Next Generation” kapitan Jean Luc Picard mówi do swojego pierwszego oficera: po wykonaniu zadania wróćcie do codziennej rutyny. A widząc jego uśmiech pyta, co w tym było śmiesznego. Wtedy Komandor Riker odpowiada, że ich codzienną rutyną jest zdziwienie. Co to ma wspólnego z systemami komunikacji wewnętrznej w organizacji? Wszystko.

Skąd się wziął pomysł na poradnik o komunikacji wewnętrznej?

Pomysł na ten tekst pojawił się podczas burzy mózgów na warsztatach z promowania kultury, które prowadziłem w gdańskim Instytucie Kultury Miejskiej. Byliśmy tam w gronie piarowców i marketingowców kultury (i edukacji). I wszyscy zgodziliśmy się, że komunikacja wewnętrzna mogłaby w instytucjach kultury, czy w ogóle w znanych nam instytucjach, firmach i organizacjach, wyglądać nieco lepiej.

W ciągu piętnastu minut sypnęliśmy tyloma pomysłami na naprawę sytuacji, że mogę spokojnie powiedzieć, że współautorami tego tekstu są eksperci od komunikacji, którzy w szkoleniu brali udział. Bo te kreatywne piętnaście minut to był najprawdopodobniej efekt wieloletnich przemyśleń każdego i każdej z nas.

I jest jeszcze jeden powód powstania tego tekstu. Zadałem kiedyś pytanie grupie na Facebooku Marketing w Kulturze o to, co utrudnia promowanie instytucji kultury. Wiecie co było najpopularniejszą odpowiedzią? Zbyt późno zgłaszane wydarzenia. A przecież to pozornie prosty i banalny element komunikacji wewnętrznej. Kto jednak kiedykolwiek i gdziekolwiek pracował w PR, wie jak to wygląda w praktyce. Jesteśmy na końcu bardzo długiego łańcucha informacji i często trudno jest nam wspiąć się na sam jego początek. A kto oglądał Star Treka, ten wie, że dla dobra całej załogi ludzie od komunikacji muszą pracować na mostku kapitańskim.

Poradnik praktyczny komunikacji wewnętrznej w organizacji

1. Opracuj strategię komunikacji wewnętrznej
   1. Ustal główne wartości kultury organizacyjnej
   2. Ustal standardy komunikacji
   3. Zaplanuj narzędzia komunikacji
   4. Przygotuj rytuały
   5. Opracuj plan komunikacji kryzysowej
   6. Komunikuj zmiany
2. Zadbaj o standardy komunikacji wewnętrznej
   1. Dopilnuj, by dla wszystkich jasne były strategiczne cele i priorytety
   2. Wprowadź jasny podział obowiązków między działami i pracownikami
   3. Nie pozwól, by działy konkurowały między sobą
   4. Nie zapomnij o onboardingu
3. Wprowadź rytuały komunikacji wewnętrznej
   1. Dopilnuj regularności spotkań
   2. Dostarczaj pozytywnych bodźców
4. Wybierz najlepsze narzędzia do komunikacji wewnętrznej
   1. Trello i inne programy do zarządzania zadaniami
   2. Slack i inne komunikatory
   3. Google Docs i inne dokumenty współdzielone
5. Pozwól na kreatywność i eksperymenty
   1. Kultura eksperymentu, a kultura błędu

1. Opracuj strategię komunikacji wewnętrznej

Organizacje są dla mnie jak statki kosmiczne, które śmiało kroczą tam, gdzie nie dotarł jeszcze żaden człowiek. A przynajmniej takie powinny według mnie być. Zorganizowane i efektywne z jednej strony, z drugiej zaś zawsze gotowe na nieznane, otwarte na nieszablonowe rozwiązania i nowe możliwości. Pełne ekspertów z różnych dziedzin, a jednocześnie z załogą na tyle elastyczną, by w sytuacji awaryjnej i przy odpowiednim wsparciu potrafić się wymienić funkcjami. Potrzeba myślenia strategicznego, by taką kulturę organizacyjną wytworzyć.

Nie ma skutecznej komunikacji wewnętrznej bez wzajemnego szacunku. Członkowie zespołu, pracownicy jednej instytucji powinni mieć świadomość jaka jest ich rola w zespole i jaka jest rola pozostałych członków zespołu. Pracownicy muszą wiedzieć jaki jest nadrzędny cel działania instytucji. Rolą managerów, kierowników jest stworzenie atmosfery, w której pracownicy mają świadomość, że ich praca nie ogranicza się tylko do tego co dzieje się przy ich własnym biurku. W kulturze to kluczowe.

I oczywiście, komunikacja wewnętrzna działa wtedy, kiedy pracownicy mają na nią przestrzeń, na przykład comiesięczne wspólne śniadania pracownicze.

Aleksandra Przeździecka-Kujałowicz, Żydowski Instytut Historyczny

1.1. Ustal główne wartości kultury organizacyjnej

Czy na rozmowach kwalifikacyjnych ludzie mówią o Twojej instytucji: „Przyszedłem tu, bo słyszałem, że zespół jest kreatywny? I wiem, że jednocześnie bardzo dbacie o work-life balance?” Jeśli tak, to Twoja komunikacja wewnętrzna jest oparta na tak solidnej kulturze organizacyjnej, że jej sława ją wyprzedza. Tak było z Gwiezdną Flotą gdziekolwiek się w Federacji pojawiała. Dobrą kulturę organizacyjną rozpoczyna się od ustalenia i zapisania najważniejszych wartości, którymi kierować powinien się cały zespół. To może być kilka słów kluczy, jedno zdanie mini-preambuły do zasad komunikacji. Musi to jednak być zestaw przez wszystkich znany. Dostępny na stronie internetowej, a nawet wypisany na ścianie w miejscu, po którym poruszają się codziennie Wasi pracownicy. Zobaczcie jak robi to IKEA.

1.2. Ustal standardy komunikacji

Ile razy zastanawiałeś się czy do dyrektora masz napisać „Szanowny Panie” czy „Cześć”? Czy do tamtego działu lepiej zadzwonić czy napisać? Czy ta sprawa wymaga spotkania czy może można ją załatwić z pominięciem koordynatora? Wszystkie te węzły gordyjskie potrafi rozciąć dobry zestaw komunikacyjnych standardów. Nie powinien być zbyt szczegółowy, by nie krępować ruchów, ale też nie może być zbyt rozmyty, bo wtedy nikomu się do niczego nie przyda. Zastanów się, a najlepiej porozmawiajcie o tym w zespole: jakie typowe sytuacje możecie przewidzieć? Kilka takich zasad oszczędzi przynajmniej godzinę tygodniowo każdemu pracownikowi. A to całkiem sporo czasu.

1.3. Zaplanuj narzędzia komunikacji

Mail, telefon, komunikator, jakiś planer lub program do zarządzania zadaniami, dokumenty współdzielone, kalendarz? Niektóre narzędzia trzeba wprowadzić odgórnie. Gdy jedne działy bedą ich używać, a inne nie, powstanie chaos. Ponadto część zespołu będzie pracowała szybko i w sposób zorganizowany, a część będzie ciągle niedoinformowana. A jak uczy Marshall McLuhan różne tempa komunikacji prowadzą najczęściej do zaburzeń takich jak konflikty i wojny.

1.4. Przygotuj rytuały

Świetnie, gdy zespół potrafi razem pracować, ale doskonale jest, gdy razem potrafi cieszyć się z sukcesów, radzić sobie z porażkami lub celebrować ważne momenty jak przyjęcie nowych pracowników lub zakończenie sezonu. Ludzie to nie profesjonalne roboty. W komunikacji wewnętrznej ważne jest, by pamiętać o tej emocjonalnej sferze naszego życia. Warto o tym pomyśleć już na poziomie planowania i budowania strategii komunikacji wewnętrznej. Rytuały to też świetny sposób na wcielenie wyznaczenie wartości w życie. Całe nasze życie jest cykliczne i zrytualizowane, więc zdziwicie się jak szybko rytuały wejdą Waszym zespołom w krew.

1.5. Opracuj plan komunikacji kryzysowej

Każde zagrożenie w Star Treku było oceniane w dwustopniowej skali: w przypadku możliwości wystąpienia kryzysu ogłaszano alarm żółty. Gdy zagrożenie dowodzący zakwalifikował jako nieuniknione, ogłaszano alarm czerwony. Stan gotowości i stan kryzysowy to momenty szczególne. Wystarczy choćby na Wikipedii poczytać nieco o stresie, żeby zrozumieć jak potrzebne są w sytuacji kryzysowej automatyzmy. Każdy – od osoby, która pierwsza zauważyła nadchodzące zagrożenie, po osobę decyzyjną, powinien wiedzieć co i w jakiej kolejności należy robić. Tym bardziej, że według mojego doświadczenia cała masa kryzysów ma pochodzenie  wnętrza, a nie z zewnątrz instytucji. To zwykłe zaniedbania lub nieporozumienia, które z czasem rosną, by wreszcie wybuchnąć.

1.6. Komunikuj zmiany

Gdy przenosiłem się z pracy na uniwersytecie do pracy w sektorze kultury przeczytałem Instytucję Krytyczną Krytyki Politycznej. Od tej pory gorąco wszystkim tę pozycję polecam, bo otwiera oczy. Uderzyło mnie, jak wprowadzanie zmian niekonsultowane z zespołem staje się przyczyną kryzysów tak kuriozalnych, że dezorganizujących instytucję na lata. Stres związany z reorganizacją jest dla ludzi ogromny. Muszą porzucić cały, wypracowany dotychczas zestaw zwyczajów i automatyzmów, wszystkiego uczyć się na nowo, wpasować w nową hierarchię. Wprowadzając zmiany trzeba o tym pamiętać i dać ludziom czas na przygotowanie. 

Ponadto zmiana, o której nikomu nie powiemy, tak naprawdę się nie dokonała. Po to jest ślub, żeby można było rozpocząć małżeństwo. Po to mówi się na wspólnym spotkaniu: od przyszłego miesiąca wszyscy stosujemy kanban, żeby ludzie mogli się przygotować i pogodzić z tą zmianą. A później trzeba o zmianie nieustannie przypominać (w niektórych związkach wyznaniowych taką przypominajką są na przykład tak zwane „zapowiedzi” wygłaszane co tydzień z ambony). Piszę o tym w części poświęconej strategiom i planowaniu komunikacji, bo niejedna rewolucja skończyła się na jednym mejlu wysłanym do wszystkich pracowników.

Mam wrażenie, że problemy z komunikacją wewnętrzną mogą mieć podłoże w nieprecyzyjnie określonym podziale obowiązków. Zdarza się, że pracownicy nie do końca wiedzą, jakie zadania spoczywają na ich barkach i dlatego chociażby posiadając określoną wiedzę czy informacje, nie przekazują tych komunikatów dalej: zarówno wewnątrz swoich działów, jak i do innych komórek funkcjonujących w ramach danej instytucji.

Poprawa komunikacji uzależniona jest więc od jasnego podziału zadań oraz indywidualnej odpowiedzialności pracowników, ale przede wszystkim od ich chęci do współdziałania i realizowania zadań w ramach pracy zespołowej. Tylko spotykając się regularnie, rozmawiając ze sobą, projektując stojące przed nami zadania, wyzwania, ale także dokonując analizy sukcesów czy porażek, jesteśmy w stanie lepiej poznawać specyfikę naszej pracy, uczyć się przekazywać sobie ważne informacje i w sposób naturalny komunikować nasze wzajemne oczekiwania i potrzeby.

Oczywiście poprawie komunikacji wewnętrznej mogą służyć nowoczesne narzędzia i powstające w tym celu systemy pracy on-line. Jednak nic nie jest w stanie zastąpić współpracy opartej na rozmowie, spotkaniach i wspólnym realizowaniu wyznaczonych celów. Tylko taka praca przynosi realne, wymierne korzyści.

Martyna Faustyna Zaniewska, Teatr Dramatyczny im. Aleksandra Węgierki w Białymstoku

2. Zadbaj o standardy komunikacji wewnętrznej

Flota Gwiezdna, która wzorowana była zapewne równie mocno na amerykańskich korporacjach, co na amerykańskim wojsku, słynęła z niezwykle wysokich standardów w komunikacji. Nieustannie cywilizowane standardy chroniły zespół przed słabościami ludzkiej rasy, będąc dowodem dla obcych cywilizacji, że nawet wtedy, gdy ludzie błądzą, próbując wznieść się ponad własne ograniczenia.

2.1. Dopilnuj, by dla wszystkich jasne były strategiczne cele i priorytety

Żaden statek kosmiczny w Star Treku nigdy nie wyruszał w podróż bez misji i jasnego celu. Nawet jeśli chodziło o eksplorację, była to eksploracja konkretnego kwadrantu. W każdej organizacji cel jest tym, co jednoczy partykularne cele poszczególnych wydziałów i zespołów. Bez jasnej świadomości wspólnego celu wszyscy robią wszystko, kłócąc się między sobą o to, czyja racja jest mojsza i kto powinien być ważniejszy. Brak poczucia celu dezorganizuje, dlatego cele kwartalne czy roczne powinny być jasno wyznaczone i zakomunikowane.

Nawet jeśli instytucja zajmuje się wieloma różnymi dziedzinami (na przykład jedni organizują warsztaty, inni oprowadzają, inni jeszcze robią projekt o historii miasta) to jeden cel sprawia, że każdy jakoś się do niego dostosowuje: na przykład jeśli ustalimy, że chcemy więcej odbiorców w siedzibie instytucji, to można zorganizować dodatkowe warsztaty, rozdać zwiedzającym ulotki do przekazania znajomym, a Ci, którzy robią projekt o mieście mogą go podsumować jakimś wydarzeniem, na którym opowiedzą o swojej pracy. Priorytety powinny być dobrze znane.

Komunikacja wewnętrzna sprowadza się do jasnego celu nadrzędnego. Jeśli w organizacji go nie ma, to każdy ciągnie w swoją stronę. I nie chodzi o zyski, bo to jest oczywisty cel. Raczej o dobro mniej oczywiste, jak zbudowanie przewagi konkurencyjnej, podniesienie jakości usług, kreatywne podejście do własnej branży. A jak się taką komunikację wewnętrzną poprawia? Przede wszystkim jasnym przekazem. Trzeba być spójnym i autentycznym na każdej płaszczyźnie, nie zakłócać przekazu wewnętrznego.

Joanna Sobkowiak, josomarketing.pl

2.2. Wprowadź jasny podział obowiązków między działami i pracownikami

Podział obowiązków to coś, co w rozmowach ludzi w kulturze pojawia się bardzo często. Nieraz słyszę „nasza instytucja jest tak mała, że wszyscy muszą robić wszystko” albo o tym, że nikt nie wie, kto za co odpowiada. Niespójny podział obowiązków to przestrzeń dla konfliktów między ludźmi i między zespołami. Obligatoryjne zakresy obowiązków są traktowane jak zbędna papierologia, a tymczasem mogą być podstawą rzetelnego kontraktu pomiędzy dyrekcją a pracownikami. Ponadto trzeba pamiętać, że po każdej zmianie w strukturze następują tarcia pomiędzy starymi, a nowymi działami. To okres negocjacji, w którym warto szczególnie zwracać uwagę na szybkie rozstrzyganie sporów.

2.3. Nie pozwól, by działy konkurowały między sobą

Przenoszenie idei wolnorynkowych na organizacje powoduje powstawanie niezdrowej konkurencji wewnątrz instytucji. Zróbcie sobie takie ćwiczenie na wyobraźnię: Co by się stało ze statkiem kosmicznym, w którym sekcja naukowa konkuruje z maszynownią? Jak w ogóle można by było porównać efekty ich zmagań? I jaki wpływ taka konkurencja miałaby na funkcjonowanie całego statku? I bardziej przyziemny przykład: sprinterzy nie konkurują z maratończykami, a skok o tyczce rządzi się innymi zasadami niż skok w dal. Wewnątrz instytucji dochodzi często do walki o wpływy pomiędzy działami, które zamykają się na siebie. Szczególnie trudne są sytuacje, gdy zwierzchnicy działów nie pozwalają na współpracę między działami szeregowych pracowników. Dziś wiele projektów wymaga myślenia interdyscyplinarnego i zróżnicowanych zespołów. Zamykanie ludzi w działach jak w studniach to prosta droga do dezintegracji zespołu i spadku efektywnośći.

2.4. Nie zapomnij o onboardingu

Miałem kilkukrotnie szczęście mieć całkiem luksusowy onboarding: zostałem przedstawiony całemu zespołowi, wprowadzono mnie w mój zakres obowiązków, przeprowadzono mnie przez działy, z którymi bezpośrednio będę współpracował. A jednak czasem widywałem na korytarzach ludzi, którzy w instytucji pojawiali się nagle i równie nagle znikali. Asymetria informacji daje się mocno we znaki instytucjom: doświadczonym pracownikom wydaje się, że nowi powinni wszystko wiedzieć, nowi nawet nie zdają sobie sprawy z tego, czego nie wiedzą. Prosta, krótka i powtarzalna procedura przyjmowania nowej osoby połączona z kilkoma motywującymi rytuałami sprawią, że z tą asymetrią organizacja poradzi sobie dużo szybciej i dużo sprawniej, a stosunki między sprawnymi i doświadczonymi, a pełnymi zapału nowicjuszami szybciej się unormują.

3. Wprowadź rytuały komunikacji wewnętrznej

W czasach globalnej wioski warto na powrót docenić sposoby na budowanie więzi wypracowane przez społeczności rolnicze. W końcu ciągle powtarzamy, że żyjemy wśród internetowych plemion. Jest cała masa rytuałów, które mają swoje zastosowanie w firmach czy organizacjach: zakończenie zbioru plonów, rytuały inicjacyjne, rozpoczęcie nowego cyklu rocznego. To wszystko są momenty w których można na nowo wyznaczyć i podkreślić role zarówno starszyzny jak i młodzieży. To też sposób na zamykanie etapów. To nie musi być zresztą nic specjalnego: wystarczą brawa dla nowego pracownika czy pięciominutowa prezentacja na podsumowanie projektu.

1. Ważne są regularne spotkania zespołu. Całego i działami. I bardzo ważne, aby te spotkania miały ustalony przebieg, którego ktoś pilnuje, a cel tych spotkań był jasno określony. U mnie w pracy to zawsze wtorek.

2. Nie wprowadzaj narzędzi komunikacji, które są trudne do opanowania dla części zespołu. Pracownicy instytucji kultury są różnorodni, także pod względem kompetencji cyfrowych. Ważne, aby rozeznać się czy któreś z narzędzi nie będzie wykluczać. Choć to delikatny temat, bo często pracownicy wstydzą się niewiedzy lub braku intuicji w tym obszarze. Czasami dobrze zorganizować doszkalanie z podstawowych narzędzi, tych już używanych, żeby lepiej wykorzystać ich potencjał. Raz miałam szkolenie z obsługi Gmaila służbowego – bardzo przydatne.

3. Brak mi bardzo w miejscach pracy starej, dobrej, analogowej tablicy ogłoszeń. Ale by była prowadzona w sposób luźny i z rozmysłem. Fajnie opiekować się nią na zmianę.

4. Komunikacja się wzmacnia przez więzi społeczne, przez przestrzeń do budowania tych więzi – kuchnia, pokój socjalny, bawialnia. Ile instytucji ma je u siebie? Częściej te relacje są budowane przy popielniczce, więc wykluczamy niepalaczy. 😉 Przestrzeń sprzyja interakcji i rozmowie. Mam wrażenie, że większość instytucji kultury tu niedomaga.

5. Styl komunikacji idzie przykładem z góry. Jak szef nie komunikuje się w sposób otwarty, unika konfrontacji, nie jest dostępny i nie pochyla się nad czymś takim jak komunikacja, to będzie to wpływać na zachowania zespołu w tym obszarze. Plotki, obgadywanie, domysły i inne destrukcyjne sytuacje będą czesciej występować. Komunikacja wewnętrzna sama się nie zrobi, wbrew powszechnej praktyce. Jeśli puścimy ten obszar, to powstałe nawyki trudno będzie zmienić.

6. Bez zbudowanej relacji nie ma komunikacji. Z ludźmi, których lubisz i znasz, chcesz rozmawiać i dzielić się. Jak kogoś słabo znasz, to niekoniecznie będziesz otwarty na spontaniczną komunikację. Dlatego tak ważna jest integracja pracowników, wspólne wypracowywanie dobrych praktyk. Czy to wyjazdy, warsztaty, wspólne prospołeczne działania – wolontariat pracowniczy, zbiórki itd.

7. Ale nic nie zbliża tak, jak wspólny posiłek. Więc śmiałabym rzec, że wszystko zaczyna się od sporej kuchni z dużym, wspólnym stołem. W jednej z prac wspólnie gotowaliśmy, dzieliliśmy się przepisami i smakowaliśmy własnych dań. Nawet udało się namówić magazyn „Smak”, aby napisał o tym doświadczeniu. 😉 Zamieścili przepisy dań naszych pracowników.

Joanna Tabaka, Widok na Widownię

3.1. Dopilnuj regularności spotkań

Drobnym rytuałem, który każdy project manager powinien mieć w głowie jest regularne spotkanie: minimum raz w tygodniu potrzebny jest zespołowi follow-up. Inaczej wszystko się rozpływa w codziennych obowiązkach, a projekt ruszy dopiero wtedy, gdy zaczną gonić terminy. I choć jest wiele wspaniałych narzędzi i technologii, to na każdym statku w Star Treku znaleźć można było salę konferencyjną. Bo gdy napotykamy obcą formę życia, to należy dobrze się zastanowić nad planem działania, a przede wszystkim skonsultować i podjąć decyzje.

Jeśli wielkość instytucji na to pozwala, to regularne spotkania całego zespołu są wspaniałym rytuałem: wytwarza się wtedy naturalna przestrzeń przed i po spotkaniu, w której łatwiej o szybkie ustalenia międzydziałowe czy szybkie planowanie. Gdy pracowałem w Bramie Grodzkiej bardzo doceniałem wtorkowe zebrania na Sali Czarnej. Piętnaście minut wystarczało na ogłoszenia, ale też na krótką prezentację nowej osoby i brawa dla niej. A czasem było to miejsce wzruszających pożegnań międzynarodowych wolontariuszy czy osób, które zmieniały pracę. Sam miałem okazję w ten sposób podsumować swoją pracę i bardzo ten rytuał pomógł mi ruszyć dalej.

3.2. Dostarczaj pozytywnych bodźców

Nieco braw, odrobina szczerych gratulacji, miejsce do pochwalenia się sukcesem czy kolejną dobrą opinią o nas na zebraniu. Pozytywne bodźce potrafią zdziałać cuda. Czasem naprawdę wystarczą oklaski, by komuś przywrócić wiarę w jego umiejętności lub dodać odwagi pierwszego dnia pracy. Czasem pamięć o tym, by zgłosić kogoś do zewnętrznej nagrody sprawi, że ktoś następnym razem znów będzie chciał stworzyć projekt życia, a nie jakieś tam warsztaty na odwal, bo dyrektor znowu wymyśla.

I warto pamiętać o jeszcze jednym: kultura sukcesu może być zwodnicza, jeśli kogoś zostawia się w tyle, jeśli chwali się ciągle te same osoby albo chwali się dla samego chwalenia. Gratulowanie sobie nawzajem udanego sezonu to dobry rytuał, publiczne chwalenie koordynatora, że dobrze pokierował zespołem, dla niektórych może być demotywujące.

4. Wybierz najlepsze narzędzia do komunikacji wewnętrznej

Gdy już ktoś od święta cytuje moje prace naukowe o nowych mediach, to najchętniej powtarza „zmiana nośnika to także zmiana systemu”. Bo gdy zmieniamy sposób przesyłania informacji, to tak naprawdę zmieniamy wszystkie przyzwyczajenia komunikacyjne i potrzebujemy nowego zestawu zasad. Uczyliście się w szkole o roli pługa w budowaniu cywilizacji, prawda? Narzędzia odgrywają w historii ludzkiej niesamowicie ważną rolę. I tak też jest z narzędziami, które usprawniają komunikację wewnętrzną.

4.1. Trello i inne programy do zarządzania zadaniami

O Trello mam osobny artykuł. Odwiedzają go ludzie, którzy szukają w Google sposobów na zarządzanie zadaniami. Zespołowe korzystanie z Trello pozwala natomiast opanować chaos i rozdzielić zadania na proste, powtarzalne procedury, które poszczególne osoby w zespole mogą sobie przekazywać. Każdy program do zarządzania zadaniami czy projektami wniesie nową jakość do komunikacji zespołu, o ile będzie wprowadzony tak, że wszyscy będą wiedzieli jak z niego skorzystać. Natomiast Trello to mój wybór i moja dla Was rekomendacja.

4.2. Slack i inne komunikatory

E-maile są straszne. Jest taka technika, w której po każdym mejlu odpowiada się jakimś nic nie znaczącym pytaniem, byleby tylko przerzucić komunikację na drugą stronę. Przynajmniej raz braliście udział w takiej przepychance, prawda? I choć nic nie potrafi powstrzymać ludzkiej pomysłowości w odpychaniu od siebie niechcianych zadań, to jednak e-maile potrafią być naprawdę otchłanią rozpaczy. I dlatego pojawiły się komunikatory: są szybsze, pozwalają na tworzenie zadaniowych konwersacji i utrzymanie wątku. Przejście z myślenia e-mailem na myślenie komunikatorem pomaga szczególnie rozproszonym zespołom. Slack jako komunikator to nie jest lekarstwo na wszystkie problemy, ale wciąż daje szansę na szybsze połączenia poziomych struktur w organizacji.

4.3. Google Docs i inne dokumenty współdzielone

Przesyłanie sobie e-mailem tego samego pliku kilkukrotnie, by nanieść poprawki, to męka. Ile razy zapisywaliście plik z dopiskiem w stylu„ostatecznie ostateczna wersja”? Dużo łatwiej pracuje się zespołowo na dokumentach i arkuszach współdzielonych jak choćby Google Docs. To najprostszy sposób na konsultowanie informacji prasowej, raportów czy wniosku do ministerstwa. W takich dokumentach w czasie rzeczywistym można wprowadzać zmiany, przejrzeć rejestr zmian czy dodać komentarze. Jak dorzucimy do tego telefon, to w zasadzie możemy nie wstawać od biurka przez cały dzień.

Więcej narzędzi znajdziecie w osobnym artykule o narzędziach i aplikacjach do PR i marketingu w kulturze. Wprowadzając nowe narzędzie pamiętajcie, by zaplanować odpowiednio długi okres wdrożenia, w którym pomożecie wszystkim wejść na pokład. Bo jak głosi przyśpiewka z „Piratów z Karaibów” „part of the crew, part of the ship”.

Pozytywna atmosfera i skuteczna komunikacja wewnętrzna w pracy to podstawa sukcesu w każdej instytucji! A droga do sukcesu nie zawsze jest łatwa, więc słów kilka o tym jak poprawić naszą wewnętrzną komunikację. Jakkolwiek banalnie to zabrzmi, podstawowym rozwiązaniem jest rozmowa – zwykła, codzienna! Jak często mamy do czynienia z sytuacją, że kompletnie nie wiemy co się dzieje np. w innym dziale? A ile razy sami się tym zainteresowaliśmy, próbując zorganizować spotkanie, rozmowę? Jak bardzo nam na tym zależy? Uważam, że regularne spotkania wszystkich pracowników instytucji – jak również konkretnych działów, zespołów – na których poruszane są tematy poważne, takie jak projekty długofalowe, ale też przede wszystkim codzienne, robocze, są jednym z najważniejszych czynników, który ma wpływ ma dobrą jakość komunikacji wewnętrznej w danej instytucji czy firmie. Pomocne mogą być też wszelkiego rodzaju komunikatory, systemy czy aplikacje: tj. Facebook, Messenger, mail, Trello. Jednak nic nie jest w stanie zastąpić regularnych spotkań face to face.

Katarzyna Widźgowska, Dom Kultury „KADR” w Warszawie

5. Pozwól na kreatywność i eksperymenty

Jest taki moment w instytucji, gdy jest młoda, a zespół mały. Wszyscy wtedy popełniają mnóstwo błędów, ale po latach będzie się pamiętało tylko o tym, jak kreatywny był to zespół. A co, jeśli był kreatywny nie dlatego, że był mały i złożony z ekspertów, tylko dlatego, że mógł sobie pozwolić na błędy?

5.1. Kultura eksperymentu, a kultura błędu

W naszych próbach osiągnięcia doskonałości często nie widzimy etapów pośrednich pomiędzy początkiem drogi, a celem. Szczególnie w dużych instytucjach nikt nikomu nie pozwala na popełnianie błędów. Oczywiście nie ma co eksperymentować tam, gdzie wszystko działa, ale jeśli jakaś instytucja zatrzymuje się, przestaje rozwijać, to prędzej czy później staje się przestarzała. Mechaniczne powtarzanie tych samych procesów prowadzi zawsze do tych samych rezultatów, ale z czasem są one coraz bardziej różne od rzeczywistości poza instytucją. Kultura błędu doskonali procesy, by uniknąć niepewności związanej z błędem.

Dziś zyskują na popularności takie idee jak zwinne zarządzanie czy design thinking. To elementy kultury eksperymentu, gdzie błędy są wpisane na poziomie założeń i pożądane, bo prowadzą do udoskonalenia prototypów. Eksperyment to nie to samo, co bylejakość czy pęd ku nowości. To kontrolowany proces. I dlatego zachęcam, by w komunikacji wewnętrznej dążyć do kultury eksperymentu. By wyznaczyć obszary, w których na eksperyment możemy sobie pozwolić i oddzielić je od codziennej rutyny, a następnie rozpocząć eksplorację nieznanego. Szukając, w sposób kontrolowany, nowych rozwiązań zapewniamy sobie większe szanse na to, że nasza organizacja dopasuje się do nowych czasów, że śmiało będzie kroczyła tam, gdzie nie dotarł jeszcze żaden człowiek. 

Teraz Wy! Jak komunikacja wewnętrzna wygląda w Waszych miejscach pracy? A może macie jakieś pomysły/przykłady usprawnienia takiej komunikacji? Dajcie znać w komentarzach.