Jak zbudować system komunikacji wewnętrznej podczas pandemii? – case study

W kwestii komunikacji wewnętrznej mam w ostatnim czasie dwa mocne przekonania. Po pierwsze, nie warto skupiać się na psychologii, a lepiej na celach. Tę lekcję odebrałem od Petera Druckera i z sukcesem wdrażam. Po drugie, lepiej jest zapobiegać niż leczyć. I właśnie dlatego chciałbym Wam przedstawić to case study.

Na niedawnych webinarach o pracy i zarządzaniu w kulturze, ale też podczas moich rozmów przy okazji szkoleń i w zasadzie w większości rozmów nieformalnych o kulturze prędzej czy później wychodzi sprawa komunikacji wewnątrz zespołu. I co ja mam Wam powiedzieć? Różowo nie jest. I właśnie dlatego w 2019 roku napisałem tekst o komunikacji wewnętrznej, do którego rekomendacje opracowaliśmy przy okazji szkolenia marketingowego (sic!).

I teraz tak: Dojrzeliśmy już do tego, że najlepszym sposobem na kryzys jest wcześniejsze opracowanie planu kryzysowego. Powoli dojrzewamy do tego, by planując wydarzenia najpierw pomyśleć o odbiorcy, zamiast później się zastanawiać, dlaczego nikt nie jest zainteresowany. A teraz czas dojrzeć do tego, żeby kultura była ludzkim miejscem do pracy. 

I tym bardziej cieszę się, że drogą zapobiegania problemom zdecydował się pójść Park Kultury w Bydgoszczy ze Sławomirem Czarneckim na czele. I jestem dumny, że razem z moją współpracowniczką, Joanną Ciesielką, mogliśmy uczestniczyć w budowaniu komunikacji wewnętrznej tej instytucji. Dalsza część tego tekstu to moja i Asi perspektywa na to, czego razem z Parkiem Kultury udało się wspólnie dokonać. Być może zainspiruje Was to do poruszenia tematu w Waszych miejscach pracy.

1. Opis wyzwania

Tworzenie nowej instytucji to nie lada wyzwanie. Otwieranie jej w dobie pandemii, gdy przez większość czasu musisz pracować zdalnie, a dzień i noc mijają ci w tym samym mieszkaniu, bo twoja siedziba dopiero powstaje, to już jest sztuka. Takiego wyzwania podjął się Sławomir Czarnecki, Dyrektor Parku Kultury w Bydgoszczy, wraz ze swoimi ludźmi.

Dyrektor, uczestnicząc w inwestycji, musi jednocześnie budować swój zespół. W takiej sytuacji dobrym ruchem jest wsparcie z zewnątrz. Ktoś, kto może spojrzeć na zespół na świeżo. Do współpracy zaprosił nas. Na początku, w krótkim, precyzyjnie celowanym mejlu jasno opisał wyzwanie:

Efektywny system komunikacji, który zapewnia transparentność, sprawia, że każdy może pozyskać informacje, których potrzebuje. Obiegi nieformalne i formalne są do siebie zbliżone. System jest powiązany z zasadami delegowania zadań, każdy wie, kiedy jest informowany, kiedy może konsultować, a kiedy ma wpływ w postaci współdecydowania.

Widać było, że dyrektor chce budować instytucję otwartą, nowoczesną, dobrze zarządzaną i zorganizowaną. Wyzwaniem postawionym przed nami była budowa podstaw pod system komunikacji wewnętrznej, niezbędny do sprawnego i skutecznego działania i realizowania powierzonej Parkowi misji.

2. Opis sytuacji instytucji

Park Kultury w Bydgoszczy to nowo powołana instytucja kultury, której celem jest przywrócenie do świetności gmachu Młynów Rothera. Obecnie w instytucji jest plac budowy – dosłownie, budowana jest siedziba instytucji wraz ze wszystkimi przestrzeniami, które będzie zajmować; i w przenośni – trwa budowa zespołu Parku, odbywają się kolejne rekrutacje, a dotychczas zatrudnione osoby coraz bardziej wdrażają się w pracę i przygotowują na otwarcie. Pisane są projekty, przygotowywany program, trwają rozmowy o współpracach w kontekście przestrzeni Młynów Rothera. W grudniu 2020 roku zespół Parku liczył 9 osób, kolejne trzy już dołączyły (stan na luty 2021), a następne będą dołączały w następnych miesiącach.

Pandemia trwa, więc spotkania całego zespołu mogą się odbywać tylko online, system pracy raz jest kompletnie zdalny, a innym razem rotacyjny. Na pewno też każdy czytelnik tego case study odczuł, co znaczy pracować, jeść i spać w tym samym miejscu. Czasem jest to wygodne, ale innym razem bywa też ciężko się odciąć.

3. Jak pracowaliśmy?

Naszą pracę nad systemem komunikacji wewnętrznej podzieliliśmy na trzy etapy:

1. W pierwszym skupiliśmy się na diagnozie i dokładnym poznaniu potrzeb zespołu oraz specyfiki pracy instytucji. Rozwiązania nie mogły być jakąś narzuconą ramą. Doszliśmy do wniosku, że muszą być ustalone wraz z zainteresowanymi.
2. Następnie przygotowaliśmy i przekazaliśmy rekomendacje i szczegółowe instrukcje oraz opracowaliśmy plan i harmonogram wdrożenia zmian. 
3. W ostatnim etapie testowaliśmy przygotowane narzędzia i usprawnienia po to, by wprowadzać niezbędne poprawki czy uzupełnienia; skonstruowane rozwiązanie, po okresie wdrożenia, ma stać się częścią obowiązującego systemu.  

Od razu jasne było dla nas, że strategia jest żywą materią, która będzie wymagała ciągłej pracy i rewizji w ramach rozwoju instytucji. Było to bardzo istotne, biorąc pod uwagę fakt, że sytuacja w Parku (i poza nim) dynamicznie się zmieniała i taki stan rzeczy będzie cały czas trwał. Zmiana stała się dziś ostatnią stałą naszej społecznej rzeczywistości. 

Zależało nam na tym, by wypracowane rozwiązania jak najlepiej adaptowały się do:

• zmieniającej się sytuacji poza instytucją,
• rosnącego liczebnie zespołu.

Zabrzmi dziwnie, ale korzystając z hybrydowych metodyk, łączących w sobie kilka narzędzi strategicznych, zdiagnozowaliśmy potrzeby zespołu, sposób, w jaki Park obecnie funkcjonuje oraz oczekiwania w stosunku do systemu komunikacji, który mieliśmy opracować. Kluczowe na tym etapie było wzajemne zrozumienie i zaufanie zespołu oraz otwartość na współpracę. Na szczęście ludzie od kultury lubią eksperymentować.

Dlaczego narzędzia i warsztaty? Bo czasem oczywistości wydają nam się zbyt oczywiste, by wypowiedzieć je na głos. A taka warsztatowa okazja pozwala w nowym kontekście spojrzeć na codzienną pracę. I dopiero po takim przygotowaniu przeszliśmy do rozwiązań.

4. Co wypracowaliśmy?

Wśród wypracowanych rozwiązań znalazły się między innymi:

4.1 Pierwsze testy narzędzia do zarządzania projektami

W naszej opinii była to najpilniejsza potrzeba Parku. Przy pracy zdalnej i formowaniu się zakresów czynności i obowiązków członków i członkiń zespołu bardzo ważny był stały dostęp do informacji, ustalenie, jakie działania są obecnie realizowane i co dzieje się z kolejnymi. Możliwość spojrzenia na działalność instytucji z lotu ptaka, zaplanowanie i weryfikacja działań, a także możliwość ich łatwego kopiowania i aktualizacji przy powtarzalnych czynnościach – takie funkcje mają ułatwić zarządzanie procesami i projektami wewnątrz organizacji. 

Finalnie Zespół zdecydował się na pracę w posiadanym już Planerze z pakietu MS Teams. Czy są inne rozwiązania? Oczywiście. Uważamy jednak, że to nie marka narzędzia jest najważniejsza, a sam fakt jego wykorzystania. Sposób użycia będzie się różnił na różnych etapach istnienia instytucji, samo narzędzie też może się zmienić. To, co zostaje, to decyzja, że pokazujemy sobie nawzajem zadania i jesteśmy w stanie spojrzeć na instytucję z perspektywy tych zadań.

To też o tyle ważne, że – jak uczy Drucker – efekty działania organizacji zawsze są na zewnątrz. Nic więc nie działa tak dobrze na zespół jak wyznaczenie sobie celów i ich osiągnięcie.

4.2 Instrukcje

Z tej prostej metody pracy jesteśmy szczególnie dumni. Zachęcamy też każdego, kto ten tekst będzie czytał, do korzystania z opisanego rozwiązania.

W Parku, jak w każdej powstającej organizacji, istnieje konieczność wypracowania procedur różnego rodzaju: jak się do siebie na co dzień zwracać, w jaki sposób ubiegać się o urlop, jaki jest sposób przygotowania i podpisywania umów z podwykonawcami, jak można zrealizować zakup, jak archiwizować zrealizowany projekt? Opracowanie wskazówek krok po kroku ma z jednej strony pomóc w ustaleniu sposobu prawidłowego działania, a z drugiej uspójnić działanie niezależnie od osoby/działu, który będzie chciał z niego skorzystać. 

W pierwszej kolejności Zespół przygotował listę spraw, które należy spisać w formie instrukcji, a potem kolejne checklisty były przygotowywane, prezentowane zespołowi i wdrażane w codzienną rutynę.

Instrukcje mają dwie ważne funkcje w opozycji do regulacji prawnych: można je łatwiej modyfikować w razie potrzeb oraz są od siebie niezależne, a to sprawia, że można je zastosować wtedy, gdy jest nam to potrzebne, bez konieczności przyswajania całej wiedzy od razu. 

Mogą więc być uzupełnieniem i płynnym przejściem pomiędzy regulacjami a codzienną pracą.

4.3 Ścieżka rekrutacji i onboardingu

Rekrutacja to masa niepewności. A nowa osoba, by jak najszybciej była wsparciem dla zespołu, potrzebuje nieco prowadzenia za rękę. Im lepiej ten proces przeprowadzimy, tym mniej niepewności zostanie i tym szybciej będziemy widzieli efekty.

Na etapie diagnozy zidentyfikowaliśmy w jaki sposób kolejne osoby były rekrutowane i wdrażane do pracy oraz co w tym obszarze można usprawnić i polepszyć. Wypracowana wspólnie z Zespołem i dokładnie opisana ścieżka rekrutacji i onboardingu, pozwala mieć nadzieję, że rekrutacja do Parku będzie miłym doświadczeniem dla wszystkich kandydatów i kandydatek ubiegających się o pracę w tej instytucji.

Ograniczenie niepewności na poziomie rekrutacji i onboardingu ułatwia budowanie pozytywnego doświadczenia instytucji od samego początku oraz wśród osób, które nie zostaną przyjęte. To według nas ważny element budowania dobrostanu nowych pracowników, ale też ułatwienie dla obecnych pracowników, którzy szybciej będą widzieli korzyści z pracy nowych osób.

4.4 Rekomendacje

Spośród Zespołu Parku, tak jak jest on obecnie zaprojektowany przez Sławomira Czarneckiego, dwie osoby, ze względu na pełnione funkcje i realizowane zadania, są kluczowe, jeśli chodzi o budowanie i wdrażanie systemu komunikacji wewnętrznej. Jest to dyrektor instytucji i koordynatorka biura. Taki ruch wydaje się sensowniejszy niż zlecanie komunikacji wewnątrz instytucji działowi PR, który powinien jednak skupiać się na komunikacji zewnętrznej, by nie rozdrabniać swoich zadań. To dość ciekawe rozwiązanie, bo biuro jest przecież oczywistym węzłem informacyjnym.

To z tymi osobami najwięcej rozmawialiśmy i pracowaliśmy i to tym osobom przekazaliśmy szczegółowe rekomendacje zmian i usprawnień, które wynikały bezpośrednio lub pośrednio z przeprowadzonych wcześniej ankiet, wywiadów czy warsztatów.

Zapytacie: A co z pracownikami merytorycznymi/programowymi? Biuro to też ważny program. Im mniej będzie podziałów na linii programowi – pozostali, tym będzie lepiej. Ale też biuro to nie są ani nadzorcy, ani służba pozostałych pracowników. Współcześnie biuro to po prostu bardzo ważny punkt przekaźnikowy. 

Solidne biuro jest jak trzpień karuzeli, który pozwala jej się kręcić. I właśnie dlatego według nas biuro jest centrum komunikacji wewnętrznej. Ale też – warto to przypomnieć – każde z ramion musi pamiętać, by nie przechylać karuzeli na swoją stronę.

4.5 Projekt Intranetu

Intranet budowany przez Koordynatorkę biura ma za zadanie zebrać w jednym miejscu wszystkie niezbędne pliki i dokumenty i ułatwić pracę całego Zespołu. Jak takie narzędzie projektować najlepiej? 

Często ma się pokusę przygotowania jakiegoś gotowego produktu, który ma później służyć wszystkim. Odbiegając od Parku, wszyscy pewnie wielokrotnie byliśmy świadkami tego, jak informatycy w jakiejś instytucji próbowali stworzyć “swój system”. Jeśli nacisk na technologię jest większy, niż na funkcjonalność, to taki projekt nigdy nie kończy się dobrze.

By tego uniknąć, wykorzystując możliwości oprogramowania Microsoft SharePoint, układaliśmy Intranet z modułów, które łatwo można modyfikować z niewielkim udziałem informatyków. Tak, by system w centrum miał użytkownika, a nie technologię.

5. Jak wdrażaliśmy?

Po zakończeniu fazy badawczej i przygotowaniu spisanego action planu, zaprezentowaliśmy harmonogram i poszczególne etapy tego, w jaki sposób i w jakiej kolejności rekomendujemy wdrażać zmiany. 

Samo wdrożenie należało już do zadań zespołu, ale towarzyszyliśmy mu na początkowym etapie, by na bieżąco usprawniać czy wprowadzać poprawki. Ale też by być gwarantem zmiany wtedy, gdy jest ona najbardziej krucha. 

Wszelka innowacja na początku prowadzi do regresu: bo ludzie potrzebują nauczyć się nowych sposobów działania. Dobrze opisuje to idea krzywej J, którą wykorzystują start-upy. Chcieliśmy więc upewnić się, że jesteśmy z Parkiem w momencie, gdy będzie przechodził swoją “dolinę rozpaczy”.

Podczas kolejnych spotkań z koordynatorką biura udało nam się m.in. wspólnie uporządkować Intranet i przygotować do sprawniejszego funkcjonowania w dynamicznie rozwijającej się organizacji. Oprócz samego dokumentowania czy zapisywania plików, bardzo ważne było wypracowanie sposobu informowania o zmianach czy nowościach podczas cotygodniowych spotkań zespołu.

Same pomysły są wspaniałe, ale to ich wdrożenie jest najważniejszym elementem trudnej i zawiłej sztuki zmiany.

6. Co zyskała instytucja?

Tutaj głos oddamy samym zainteresowanym. Na naszą prośbę o opisanie projektu tak odpowiedział dyr. Czarnecki:

Zyskaliśmy solidny pakiet startowy do dalszej pracy nad komunikacją w zespole. Zależało mi na tym, żeby na wczesnym etapie rozwoju instytucji zwrócić uwagę na komunikację wewnętrzną, zwłaszcza na dostępność informacji. Chcę, żebyśmy żyli wedle tych samych zasad, które głosimy. Jeśli zachęcamy do otwartości i współpracy, komunikujmy się otwarcie w zespole i ułatwiajmy sobie współpracę dzięki jasnym zasadom komunikacji. Dzięki wsparciu Grzegorza i Joanny zespół mógł przyjrzeć się swojej komunikacji, określić oczekiwane standardy i poznać kilka przydatnych narzędzi. Z mojego punktu widzenia proces potwierdził wartość testowania rozwiązań, wprowadzania drobnych usprawnień, korzystania ze „spojrzenia z zewnątrz” na organizację.

Poniżej jeszcze ważny głos od Agnieszki Kołosowskiej, koordynatorki Biura: 

Praca z Asią i Grzegorzem była bardzo przyjemna, chociaż wcale niełatwa. Spędziliśmy wiele godzin na rozmowach – warsztatach, niektóre nawet odbywały się w klimacie spotkań terapeutycznych 😉 Dość mocno zakreślili mi zakres, w którym powinnam działać i jak komunikować się z zespołem, żeby było to efektywne. Pokazali mi narzędzia, pomogli rozgryźć zawiłości SharePointa, dzięki czemu ruszyłam z miejsca w tworzeniu intranetu dla instytucji. Pomogli uporządkować chaos, który się pojawił w momencie dość znacznego powiększenia się zespołu i na samym starcie tworzenia instytucji. Jeszcze długa droga przed nami do osiągnięcia perfekcji, jednak pierwszy krok już zrobiony, co ułatwiło stawianie kolejnych. Bardzo cieszę, się że miałam okazję z nimi współpracować i na samym początku uzyskać takie wsparcie.

Case study opracowali: Joanna Ciesielka i Grzegorz Jędrek