Mam nadzieję, że nikt się na mnie nie obrazi, ale gdy widzę kolejne sprawozdanie, które donosi: zrealizowaliśmy 300 wydarzeń, na których było około 9000 osób, to najważniejszą informacją, jaką dostaję, jest: cały rok ciężko pracowaliśmy. I ja wiem, że miary narzucają czasem organizatorzy i grantodawcy, ale tym bardziej chciałbym pomówić o tych miarach.
W marketingu funkcjonuje biznesowe pojęcie KPI, czyli Key Performance Index albo po polsku: kluczowe wskaźniki efektywności. Takie wskaźniki mogą być bardzo różne. Weźmy przykład z początku: jeśli mierzymy liczbę wydarzeń, to naturalnym sposobem podniesienia takiego KPI jest… produkcja większej liczby wydarzeń. Brzmi jak dużo bezsensownej pracy.
A co jeśli będziemy mierzyli liczbę osób odwiedzających instytucję? Teraz mamy trochę więcej możliwości: możemy zwiększyć liczbę wydarzeń (proszę, dość!), możemy zwiększyć średnią liczbę osób na wydarzeniu, obniżyć cenę biletów, wydłużyć godziny pracy, zwiększyć liczbę osób na wydarzeniu przy jednoczesnym utrzymaniu liczby wydarzeń, zwiększyć budżet promocyjny, zaprosić znajomych do instytucji, przyprowadzać więcej nauczycieli z dziećmi, płacić ludziom za przychodzenie… STOP!
Ta druga miara, choć wydaje się lepsza (bo daje więcej możliwości), jednocześnie mówi nam tylko jedno: dużo ludzi wchodzi do tego budynku. Do niektórych urzędów ludzie też przychodzą masowo, co nie znaczy, że są od tego szczęśliwsi (sam byłem epizodycznie pracownikiem urzędu, nie śmiejcie się z urzędników, bo to trudna praca!).
Istnieją całe książki, które zajmują się tylko i wyłącznie mierzeniem efektów pracy, ale umówmy się: produkując kolejne wydarzenia, żeby wypełnić KPI nie macie czasu ich czytać.
Oto więc moja propozycja tego, co i jak warto mierzyć w marketingu kultury.
Ważne: Wiele z tego, co tu napiszę jest dostosowaniem koncepcji z książki “Lean analytics” do sektora kultury. Książkę możecie znaleźć np. tutaj.
A jeśli nie macie dziś czasu, żeby czytać o mierzeniu, to przeczytajcie tylko punkt szósty. Czas, który kupicie po zastosowaniu tej rady, poświęćcie na przeczytanie reszty tego artykułu 🙂
1. Wyznacz cel
Najważniejsza sprawa to uświadomienie sobie, że nigdy nie powinniśmy zaczynać od miary. Najpierw musimy jasno ustalić, co chcemy osiągnąć. Pytanie “jak to zmierzymy?” jest drugie w kolejności. Jeśli twoja instytucja czy organizacja nie ma jasno wyznaczonego celu, to miary będą tylko sposobem na zmuszenie ludzi do ciężkiej pracy. Jest XXI wiek. Mamy takie technologie, że nikt nie powinien ciężko pracować!
Przyjrzymy się różnego typu celom i miarom, które można dla nich zastosować.
1.1. Ludzie w dzielnicy XY będą czytali więcej książek.
W takim wypadku powinniśmy na początku roku wykonać badanie określające jaka jest średnia roczna liczba przeczytanych książek przypadających na jedną osobę w dzielnicy XY. Następnie powinniśmy ustalić, że roczna średnia przeczytanych książek w dzielnicy XY przy następnym badaniu powinna być wyższa o 0,5 książki. I do tej miary dostosować działania.
1.2. Zwiększa się świadomość ludzi o wydarzeniu historycznym XY w mieście Lublin.
Jeśli chcemy coś takiego osiągnąć, powinniśmy znów zrobić na początku roku na reprezentatywnej grupie osób z Lublina krótki test wyboru odnośnie wydarzenia XY. Następnie powinniśmy ustalić, jak powinna się zwiększyć średnia ilość poprawnych odpowiedzi przy następnym badaniu.
1.3. Zwiększyć dochód z biletów w teatrze.
Najpierw oczywistości: dochód to przychód minus koszty. Tutaj mierzyć możemy kilka rzeczy w zależności od tego, w jakiej jesteśmy sytuacji: jeśli mamy komplet widzów na każdym spektaklu, to powinniśmy sprawdzić, ile zarabiamy na każdym bilecie. Załóżmy, że to 2 zł. Teraz możemy ustalić, że zwiększymy średni dochód z biletu do 3 zł. Przy komplecie osób możemy to robić obniżając koszty (uwaga: jakość usług w teatrze jest wszystkim, co macie wartościowego – ostrożnie z oszczędzaniem!). Możecie też zdecydować, że to dobry moment na podniesienie ceny biletu (skoro jest komplet, to znaczy, że ludzie chcą płacić Wam za teatr).
Jeśli wciąż macie puste miejsca, to miarą może być zwiększenie średniego procentu wypełnienia sali, np. z 70% na 85%. Bardzo możliwe, że taki wskaźnik będzie wymagał decyzji repertuarowych, lepszego dostosowania godzin spektakli do zwyczajów odbiorców lub opracowania nowego systemu dystrybucji biletów.
Granie większej liczby spektakli wcale nie musi być dobrą decyzją: np. bardzo możliwe, że w środku tygodnia wskaźnik wypełnienia sali będzie tak niski, że taki spektakl nie będzie na siebie zarabiał. A w związku z tym należy raczej podjąć decyzję o usunięciu tego terminu z przyszłego repertuaru.
Tak samo z szukaniem nowej grupy odbiorców: pozyskanie nowych widzów to zawsze większe koszty niż aktywizowanie tych widzów, których już mamy.
1.4. Zwiększyć rozpoznawalność instytucji
To w zasadzie najprostsza sprawa. Wymaga przyswojenia sobie idei wskaźnika Top of Mind. Ustalmy np., że chcemy być rozpoznawalni jako instytucja, która organizuje świetne warsztaty dla dzieci. W takim razie potrzebne nam pytanie: która z tych instytucji kojarzy Ci się z wartościowymi warsztatami dla dzieci? Albo lepiej: możecie też zrobić pytanie otwarte: jaka instytucja prowadzi wartościowe warsztaty dla dzieci w miejscowości XY? To, co musicie zmierzyć, to procent osób, które w odpowiedzi na takie pytanie wskazuje Was. To świetny wskaźnik dla instytucji tematycznych: np. jaka instytucja zajmuje się w Lublinie pamięcią Żydów lubelskich? Jaka organizacja przychodzi Ci pierwsza do głowy, jeśli szukasz wydarzeń cyrkowych / pomysłu na wieczór na mieście / książek dla dzieci? Tę listę można ciągnąć w nieskończoność.
2. Ustal z jakiej sytuacji startujesz i przez jakie etapy musisz przejść
Świat pędzi. Jeśli od lat robicie to samo, to bardzo prawdopodobne, że to, co proponujecie, przestało jakieś 10 lat temu odpowiadać na potrzeby Waszych odbiorców. Mogę się oczywiście mylić, ale jednak patrząc na różne instytucje, widzę, jak utknęły na którymś etapie rozwoju i teraz powoli, niemal niezauważalnie staczają się w otchłań. Po mojemu to wszystko pieprznie.
Nasze nieprzystosowanie do potrzeb ludzi najbardziej pokazała mi pandemia.
Mówiąc to, oczywiście mam w pamięci wszystkie te instytucje, które robią świetnie swoją pracę, ale też wszystkie te osoby, które czują się nieszczęśliwe z tym, że utknęły gdzieś na wieki, płace nie rosną, instytucja się nie rozwija i tylko ciągle im się mówi, że ich miejsca pracy są zagrożone. Nie da się tak żyć. No i jeszcze to finansowanie projektami…
W skrajnej niepewności sprawdza się zwinne myślenie wypracowane w świecie start-upów. Oczywiście jest też tak, że każda taka innowacja to ryzyko, ale o wiele większe wydaje mi się dziś w kulturze ryzyko niepodejmowania prób innowacji. Warto przy tym zauważyć, że innowacja nie jest wcale jednoznaczna z nową technologią. Innowacja to po prostu robienie czegoś w nowy sposób. Na przykład Rezerwat Dzikich Dzieci Fundacji Sztuczka to świetny przykład innowacji low-tech: założyli po prostu, że dzieci z miasta są szczęśliwe, gdy mogą pod cichym nadzorem dorosłych babrać się w kuchniach błotnych i robić bazy z desek.
To długi wstęp, ale warto sobie uświadomić, że osiągnięcie jakiegoś celu wymaga pewnych etapów. Na przykład takich jak w przypadku start-upów. Macie je świetnie opisane w tym artykule: Lean Analytics Part 2: The Stages of a Data Driven Startup.
Są tam podane fazy takie jak: empatia, przyczepność, wiralność, zwrot, przychód, skala.
Weźmy wspomniany w linkowanym artykule etap empatii i zastosujmy go do kultury: często na początku w projektach za mało poświęcamy czasu na zdefiniowanie problemu, a za dużo na oferowanie rozwiązań. Jeśli nie wiemy, na jaki problem odpowiadamy, to może być tak, że nasze rozwiązanie będzie mijać się z celem. Choć wydawało nam się, że ludzie potrzebują więcej rzeźb, to tak naprawdę te więcej rzeźb ma poprawić samopoczucie nam. Być może ludzie potrzebują raczej np. jednej rzeźby, która w jakiś sposób pozwoli im zdefiniować tożsamość swojej dzielnicy lub miejscowości.
W kulturze lubimy też wszystko zaczynać od zera. A wystarczy np. ułożyć wydarzenia w cykl i sprawdzać ile osób w tym cyklu regularnie wraca na kolejne wydarzenia. To jest przyczepność naszego cyklu.
Idąc dalej fazami zapożyczonymi od start-upów: czy jakość naszego wydarzenia jest dobra? Jaki jest NPS (net promoter score), czyli jak prawdopodobne jest, że ludzie będą nas polecać innym? Albo lepiej: czy mamy taki mechanizm, który sprawia, że ludzie polecają sobie nawzajem uczestnictwo w naszych wydarzeniach?
Kolejna sprawa: czy płatne wydarzenia nam się zwracają? Czy płatne wydarzenia mogą być mechanizmem finansowania rozwoju zespołu lub działalności społecznej?
Wreszcie: które z naszych działań mogą trafić pod strzechy? Jeśli nie przyjmiemy już nawet jednej więcej osoby do instytucji (bo osiągnęliśmy limit), to co może sprawić, że idee, które promujemy, będą dostępne w każdym domu, u każdej osoby z naszego regionu?
Tak samo sprawa ma się z sieciowaniem. Czy nasza sieć przyciąga nowe osoby? Jaki procent z tych osób bierze udział w co najmniej 2-3 wydarzeniach? Ile osób kontynuuje w kolejnym roku swoją współpracę z nami?
Na każdym z etapów rozwoju projektów potrzebne nam są inne miary, inne wskaźniki, które wyznaczą nasz sukces. Inaczej nigdy nie będziemy wiedzieli kiedy pora z tym projektem wejść na nowy poziom lub z niego zrezygnować.
3. Ustal i nie zmieniaj bottom line
Ustalić, co będziemy mierzyć, to jedno. Druga sprawa: wyznaczyć wskaźnik, po którym uznamy, że osiągnęliśmy cel. Linię brzegową. Np. chcemy mieć średnio 10 osób na każdym warsztacie. Jeśli tego nie zrobimy, grożą nam dwa problemy.
Po pierwsze, nie będziemy wiedzieli kiedy się zatrzymać i zająć czymś następnym. A to oznacza, że każdy nowy pomysł będzie otwartą raną, aż w końcu będziemy mieli tylko i wyłącznie tysiące nowych, otwartych rzeczy i zespół pracujący po nocach, który nie wie, że już odniósł sukces i może zająć się czymś innym. Trzeba wiedzieć, kiedy się zatrzymać! Jeśli masz już 90% wypełnienia sali, to ciśnięcie do 100% sali wcale nie musi zwiększyć dochodów. Może być np. tak, że poświęcisz 30% czasu w całym projekcie na osiągnięcie tych dodatkowych 10%. Czy to będzie tego warte? Ja bym dał zespołowi dzień wolny i po ich powrocie wyznaczył cel: niech te 90% osób poczuje się wyjątkowo, bo to sprawi, że przyprowadzą do nas kolejnych.
Druga kwestia to brak punktu odniesienia. Jeśli nie mamy linii brzegowej, minimalnego wskaźnika sukcesu, to nie wiemy czy idziemy w dobrą stronę. Brak kontekstu powoduje niepewność. Niepewność to dużo stresu.
A co się stanie jeśli nie osiągnęliśmy wskaźników? Wyciągajmy wnioski na przyszłość. Pamiętajcie, że wskaźniki nie służą (a przynajmniej nie powinny) do karania kogokolwiek czy wyciągania konsekwencji. Jeśli lubisz się znęcać nad ludźmi, to zainstaluj sobie Simsy. Jeśli dalej to czytasz, to znaczy, że raczej nie lubisz znęcać się nad ludźmi (albo masz już Simsy xD). Chcesz po prostu osiągnąć swoje cele.
Są co najmniej dwa powody, dla których nie osiągamy wskaźników. Pierwszy to nierealistyczne założenia. Być może na samym początku poprzeczkę ustawiliśmy za wysoko. To nic. Oznacza to tylko, że trzeba zmodyfikować założenia na przyszłość. Druga przyczyna to niedostosowane działania. Być może w międzyczasie nasz zespół przyjął tyle ciosów w postaci dodatkowych zadań, że nie był w stanie skupić się na osiągnięciu wyznaczonego celu.
Miary nie są narzędziem kontroli. Miary są sposobem na rozwój, osiąganie celów i robienie wartościowych rzeczy.
4. Ustal jeden kluczowy KPI dla danego etapu działania
Tyle mierzenia, że można zwariować, prawda? Za każdym razem, gdy myślicie, że macie skomplikowaną pracę, pomyślcie o tym, ile linijek kodu potrzeba, żeby myszka ruszała się na ekranie. Prostota wynika ze skomplikowanego wnętrza i każde zadanie jest skomplikowane. Szczególnie dziś, gdy – jak to mówi Drucker – pracownik umysłowy (a ja bym powiedział: niemal każdy współczesny pracownik) musi najpierw zdefiniować sobie, na czym polega jego wkład do pracy.
Warto więc dla każdego etapu rozwoju wyznaczyć sobie jeden kluczowy wskaźnik. Ten, który będzie dla nas najważniejszy, który będzie znał każdy, którego wartość można mierzyć często i który dobrze mierzy nasze postępy.
Na przykład ustalamy, że w ciągu najbliższych trzech miesięcy chcemy znaleźć najlepsze sposoby na zwiększenie liczby wejść na stronę o 10% w stosunku do zeszłego roku.
Albo w tym miesiącu skupimy się na znalezieniu niskobudżetowego sposobu na to, jak zwiększyć o 15% liczbę osób przychodzących na wydarzenie w stosunku do tych, którzy deklarują udział w wydarzeniach na Facebooku.
Może w tym kwartale powinniśmy się skupić na tym, by każdy nasz newsletter otwierało średnio 25% osób?
Może naszym kluczowym wskaźnikiem będzie średnie wypełnienie widowni, liczba rezerwacji warsztatów? Nie wiem. Wy musicie ustalić, co jest dla Was najważniejsze i co powinniście mierzyć. Najlepsze w dorosłym życiu jest to, że to nie szkoła, żeby ktoś Wam powiedział: waszym wskaźnikiem jest 5 z matematyki lub świadectwo z paskiem. Dorośli używają matematyki jako jednego z narzędzi.
5. Eksperymentuj
Wskaźnik nie służy do kontrolowania ludzi i oduczania ich wymyślonego lenistwa. Jeśli ludzie u Ciebie się lenią, to znaczy, że ta praca nie dostarcza im żadnej motywacji. Jak więc mówią memy: robią to, czego kapitalizm od nich oczekuje. Skoro nie mogą liczyć na większe zarobki skupiają się na ograniczaniu swoich kosztów.
Piękne we wskaźnikach jest to, że można dzięki nim eksperymentować. Ale eksperyment to nie jest chaos. To powtarzalny proces:
1. Hipoteza.
2. Miara, która sprawdzi nam hipotezę.
3. Próba realizacji hipotezy.
4. Falsyfikacja hipotezy.
5. Nowa hipoteza i powtórzenie procesu.
Chcę, żeby ludzie zapisywali się na newsletter. Hipoteza: więcej osób zapisze się na newsletter, jeśli dodam do niego lead magnet. Założenie: dodanie lead magnet w postaci PDF z kolorowankami dla dzieci zwiększy ilość zapisów o 15 adresów miesięcznie.
Teraz przez miesiąc sprawdzam, czy to prawda. Jeśli tak, to dobrze. Jeśli nie (przyciągnął 8 osób w miesiąc), to muszę przeanalizować: czy lead magnet jest odpowiedni dla mojej grupy docelowej? Czy ludzie wiedzą, że ten lead magnet można dostać? Czy odpowiednia liczba osób widzi ten lead magnet na mojej stronie?
Nowa hipoteza: dodanie exit-pop-upu na stronie spowoduje, że ten sam lead magnet przyciągnie 15 adresów miesięcznie.
Eksperymentowanie powoduje, że się rozwijacie, że nie wpadacie w bieżączkę, a każde Wasze działanie ma jasny cel. To nie zawsze jest tak, że nie macie czasu na eksperymenty, bo próbujecie ratować, co się da. Bardzo prawdopodobne, że drobne poprawy, osiągane dzięki eksperymentom, kupią Wam na przyszłość dużo więcej czasu do zagospodarowania.
Oczywiście wymaga to mądrego zarządzania, ale naprawdę nie chodzi o to, by ciągle pracować coraz ciężej. Skoro to nie przynosi wyników, to ta praca jest bez sensu. Skoro ktoś wymaga od Was pracy bez sensu, to jest to bardzo nie fair lub po prostu nie wie, że można pracować inaczej, bo nie jesteśmy uczeni tej innej kultury pracy.
6. Ruch i konwersja
Jak podkreśla wielu ekspertów od marketingu internetowego, których materiały sprawdzam – odzierając marketing ze wszelkich komplikacji, możecie go sprowadzić do dwóch działań:
– ruchu
– i konwersji
Przykłady: Prowadzisz ludzi na bloga (ruch), gdzie zapisują się na newsletter (konwersja).
Prowadzisz ludzi na landing page (ruch), gdzie kupują bilet (konwersja).
Wyświetlasz ludziom reklamę wydarzenia na Facebooku (ruch) – sprawdzasz jaki procent z tych osób zapisało się na wydarzenie (konwersja); sprawdzasz jaki procent osób spośród zapisanych na wydarzenie przyszło faktycznie na wydarzenie (konwersja).
Na koniec jeszcze jedna myśl: szukajcie miar, które są oparte na podnoszeniu jakości życia, a nie na mirażu prestiżu i zwiększaniu zapierniczu dla zespołu. Życia nikt nam nie odda. Warto żeby kultura robiła je lepszym i bardziej wartościowym dla swoich odbiorców i dla swoich pracowników. I dla nas samych!
Redakcja i korekta: Joanna Ciesielka, Ida Radecka
