Budowanie silnej marki nie zaczyna się od logo.
Kultura działa społecznie poprzez twórczość, a ta nie lubi sztywnych granic, wiecznie znajduje się pomiędzy utrwalaniem i zapisywaniem status quo a jego podważaniem. Wielu dyrektorów i dyrektorek instytucji czy organizacji to artyści i artystki, nic więc dziwnego, że mają potrzebę wymyślenia swojej instytucji na nowo. A gdy pracuje się w pojedynkę i jest się samemu sobie szefem, to nie zostaje się nim po to, żeby się samoograniczać, prawda?
Dodatkowo modele finansowania kultury powodują, że krótkie, kreatywne projekty z silną rolą wymagań grantodawcy są jedną z podstaw finansowania w sektorze. To nie sprzyja długofalowemu myśleniu.
Jeśli dołożymy do tego krótkie kadencje osób zarządzających, które niosą ze sobą konieczność tworzenia programu często bez znajomości instytucji, oraz polityczne zmiany na stanowiskach, mamy obraz sektora, którego pamięć długotrwała jest niezwykle ograniczona.
I właśnie dlatego kluczową rolę odgrywa tak zwane planowanie strategiczne. Wbrew pozorom nie jest ono ograniczeniem – warto rozumieć je po prostu jako rodzaj intelektualnej ramy czy kompasu, które wyznaczają nam kierunek i łączą poszczególne kroki w dłuższą drogę w jednym kierunku. W mojej opinii nawet przy krótkiej kadencji da się zadeklarować perspektywę długofalową, dla której trzy-cztery lata są po prostu fragmentem większej całości.
Niezależnie od wielkości instytucji, organizacji czy też osobistej drogi podstawy planowania strategicznego będą wyglądały podobnie. Potrzebne są:
- Misja – czyli jasna deklaracja zmiany w naszej rzeczywistości społecznej: odpowiada na pytanie, jakie wartości chcemy wprowadzić i w jakim obszarze.
- Wizja – czyli czytelny, łatwy do wyobrażenia sobie obraz rzeczywistości, którą w konkretnym momencie (np. po 10 latach) chcemy osiągnąć.
- Wartości – rodzaj kodeksu, który powie nam, jak będziemy pracować i dzięki któremu nie pogubimy się po drodze. Przecież nie chcemy np., by ktoś cel pozyskania miliona złotych na działalność teatru realizował np. poprzez kreatywną księgowość, prawda?
- Cele długofalowe (5–10 lat) – mają nam pomóc, w myśl teorii ograniczeń Goldrata, usunąć przeszkody na drodze do naszej wizji – im będzie ich mniej, tym większa szansa na ich osiągnięcie.
- Plany na najbliższy rok – powinny wynikać z tego, co chcemy osiągnąć w dłuższej perspektywie, tak żeby móc skupić ograniczone zasoby, które posiadamy.
Dlaczego to wszystko znajduje się w książce o marketingu kultury? Tak naprawdę bez takiej ramy wszelkie działania marketingowe ograniczają się do bardzo wąskiego działania promocyjnego i nie będą miały żadnego istotnego wpływu na instytucję.
Nawet jeśli zostanie opracowana pewna strategia marketingowa, ale będzie ona niespójna z wizją dyrektorską czy szerszą wizją prywatną jakiejś osoby, prędzej czy później zostanie porzucona.
Marketing ma nam pomóc w pracy z ludźmi, ale pomaga poprzez znalezienie sposobu na pogodzenie naszych celów i potrzeb ludzi (które są absolutnym kluczem wszelkiego działania społecznego, zmiany społecznej czy działalności biznesowej).
Jeśli nie ma na czym zawiesić obrazu, to nie oczekujmy, że będzie on wisiał w powietrzu. Zanim zacznie się kluczowa praca marketingowa, musimy odrobić – choćby w podstawowym stopniu – lekcję z planowania strategicznego.
I na koniec jedna kluczowa sprawa: nawet jeśli nie macie sformalizowanego planu strategicznego, wcale nie znaczy, że w ogóle go nie macie – on jest wytworzony przez zwyczaj i gnieździ się albo w głowie osoby, która wszystkim kieruje, albo w kulturze tego, jak i po co pracujemy.
Niestety w ten sposób może dojść do sytuacji, że obraz taki dla wielu osób lub w różnych sytuacjach jest bardzo różny. A wtedy nie ma żadnych kryteriów do zastanowienia się nad tym, co jest naprawdę ważne, a co priorytetem nie jest. Stąd tylko krok do chaosu, który twórczym podejściem nie jest. W końcu praca nad stylem to praca nad metodą, dzięki której świat wyłania się z chaosu.